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最模式2013 轻高制胜

发表时间:2020-08-05 20:32

  中国经济增速放缓,商业模式创新对中国企业实现升级换代和持续发展的重要性愈发凸显,初创企业需根据自身资源进行商业模式设计,而已经在行业内取得一定成绩的领先企业更需要顺应市场环境变化对其商业模式进行重构,这其中体现的是一种顺势而动的智慧,更关乎企业的命运。无论是传统行业还是初创公司,无论是商业模式的设计还是重构,企业都希望以“低投入”博得“高产出”,“轻思维”渐成趋势。这其中, “无工厂模式”、“电子商务”、“增值服务模式”成为受企业欢迎的“变轻”路径。

  拥有“轻思维”的同时,企业也必须思考如何打造“护城河”,提高竞争者进入壁垒。对于某些企业而言,领先的技术可以成为其商业模式的起点和核心竞争力。而对于那些直接面对个体消费者且产品技术含量并不是特别高的企业而言,渠道则更为重要,卖饰品的哎呀呀、卖现磨养生食品的五谷磨房、卖男士化妆品的麦斯朗程,它们的发展历程都是对“渠道为王”的良好注解。

  学术支持:北大汇丰商学院副院长、商业模式理论第一人魏炜教授策划指导:李凌

  受原材料价格上涨、人口红利消失、世界经济不景气等影响,以“劳动密集型、低附加值”为主要特点的“中国制造”风光不再,中国经济增长潜能在减弱,潜在不利因素也在积聚。

  GDP数据给出了一个不容置喙的注解。2012年,中国GDP增速为7.8%,跌破8%,创下13年来的最低值,也是近20年来“倒数第二”的增长速度。中国经济调结构、转方式迫在眉睫,却又困难重重。

  在这样的大背景下,商业模式创新对中国经济转型的重要性日益凸显。2012年的中央经济工作会议提出促进企业商业模式创新,首次将商业模式创新提升到国家战略高度。到底什么是适合中国企业的商业模式,如何进行商业模式的设计和重构,中国企业越来越需要这样的追问和思考,而这也是《新财富》推出“最具增长潜力商业模式”评选的初衷所在。

  在推出“最具增长潜力商业模式”评选的第五个年头,《新财富》携手北大汇丰商学院联合举办了“2012中国商业模式评选大赛”,开启了《新财富》“最模式”评选的新篇章。希望通过评选出依靠商业模式创新获得巨大进步的标杆企业,来研究和分析商业模式变化趋势,透过现象来剖析商业的本质,为中国企业带来商业模式创新上的指引,为投资者带来启发。

  作为国内第一个由权威学术机构和权威财经媒体联袂发起的商业模式大赛,本次大赛吸引了来自各行各业的520余家企业参赛,学术专家、投资人、财经媒体高管、知名企业家等组成的强大媒体评审团对参评企业的商业模式进行全面的评估,最终产生了十个最佳商业模式。

  “低投入、高产出”是所有企业设计商业模式的目的,诚如本次大赛评委、北京大学汇丰商学院副院长、商业模式原创理论第一人魏炜所言,“商业模式最终解决的是效率问题,提高人员、资金、时间的产出效率,而通过对国内外优秀商业模式的研究,我们发现好的商业模式呈现出变轻、变软的特点”。

  变轻、变软是一种相对的概念,无论是传统行业还是初创公司,他们在进行商业模式设计或者重构的时候,都需要将“轻思维”贯彻始终。根据自身的条件和资源,准确定位在产业链中的位置,在掌握每个环节的产出标准的基础上与产业链其他环节进行合作,充分利用产业链资源,提高投入产出比,与合作伙伴共同培养一个商业生态,毕竟,“通吃产业链”只是一种理想状态。

  “无工厂模式”是轻商业模式的典型代表,例如苹果公司的产品由代工生产,其只负责研发、市场、品牌,不必对库存、设备等进行投资,获取的是品牌附加值。女性饰品连锁企业哎呀呀也采取类似的模式,只负责产品研发、渠道建设和品牌营销,不做生产,避免了因为产业链过长而引发不必要的资源消耗,将产业链中的附加值最大化。7年时间,哎呀呀在全国的直营和加盟店达到2000多家,年销售额超过10亿元。

  “电子商务”体现的也是“轻思维”,尤其是对于“触网”的传统企业而言。苏宁电器自我革命,推出网购平台苏宁易购,期望打造虚实互动的“沃尔玛+亚马逊”模式。网营赛五洲为传统企业提供包括调研、营销、运营、供应链在内的一站式电子商务解决方案,作为电子商务“卖水者”,其以一种创新性的“轻模式”获益。除了传统企业“触网”,网上超市的开创者1号店也在坚持“轻思维”,认为对于管理、周转的投资比买地建仓储更有意义,希望借管理系统的改善实现品类和地域上的扩张。

  提供增值服务获得收入是“轻思维”的另外一种路径。鼎芯科技从IC芯片原厂购买芯片,附加从设计、软件到生产的增值服务,为客户提供“产品分销+应用方案”的综合解决方案,从而串通上下游,成为产业链上不可或缺的重要环节。

  资金管理解决方案供应商九恒星抓住行业信息化大潮的机遇,为集团企业提供资金管理软件产品,随着客户群的扩大以及行业数据的积累,公司逐步引入大数据分析等增值服务,商业模式升级成为资金管理信息化领域综合服务商。

  商业模式在变轻,企业期待以“低投入”博得“高产出”,但“低投入”也意味着行业进入门槛较低,容易受到后进入者的挑战。企业在以“轻思维”进行商业模式设计的时候,也必须思考,如何打造企业核心竞争力,如何修好“护城河”,提高竞争对手进入壁垒。

  领先的技术是打造企业“护城河”的重要手段,可成为企业商业模式设计的起点和核心竞争力,而即使有技术“护城”,对于那些产品和服务直接面对消费者的企业而言,渠道依旧为王。

  韶音科技便是一家以技术打造“护城河”的公司。作为目前国内最大的专业骨传导耳机ODM工厂,韶音科技从2009年开始进行民用骨传导耳机的研发,并申请了相关专利。从代工转向自主研发的韶音科技将面对更为挑剔的个人消费者,即便有技术“护城”,其也深知渠道的重要性。

  与韶音科技类似,车音网的商业模式起点也是其领先的技术。车音网拥有国内领先的中文语音识别技术,识别率达到90%以上。车音网的智能语音车载系统“语驾”不断挖掘用户对“通讯”的刚性需求,开创了将通讯费打包到服务费当中的新模式。在渠道上,它选择直接与车厂和保险公司进行合作。

  对于那些技术含量并不高的企业而言,渠道则更为重要。哎呀呀的发展战略便是“渠道为王”,采取以加盟店为主的渠道建设模式,以最低成本迅速建立巨大的销售网络。作为现磨膳食养生行业的开创者,五谷磨房重视渠道建设,采取商超联运的模式,在超市内开设专柜进行销售,按照销售额与超市分成,迅速与沃尔玛、大润发、家乐福等零售巨头建立战略合作关系。

  麦斯朗程则专注于男性护理细分市场,身处“讲故事”大于“讲技术”的化妆品行业,麦斯朗程的发展史便是一场争夺零售终端的运动。其采取连锁商超、化妆品专营店、电子商务全覆盖的策略,全面占领零售终端。

  商业模式并非一成不变,当市场环境发生变化,企业便需要对自身的商业模式进行重构,这其中体现的是一种顺势而动的智慧,更关乎企业的命运,诺基亚的没落、柯达的破产,无不在提示我们商业模式重构不容忽视。将商业模式重构能力称为企业“长生不老”的秘诀或许有些夸张,但这正在成为越来越多企业“新生”的不二法门。

  以通用电气为例,上世纪80年代初期,通用电气是一个包括工业制造和消费品生产的多元化制造型企业集团,以质量和价格赢得市场领先地位,但随着制造能力的扩张甚至过剩,单纯的制造商定位已经不能满足企业对于利润的要求。80年代中期,通用电气对其商业模式进行了调整,从产品制造企业转向为客户提供服务导向的整体解决方案,通过商业模式重构,通用电气获得了新生,并逐渐成为世界最大的提供技术和服务的公司。

  魏炜的研究显示,在很多企业的发展历程中,都能看到商业模式重构的身影。例如爱立信从设备制造商转向设备运营商,苹果从设备制造商转型成为设备提供商、平台提供商、服务提供商的多重定位,波音从“集中控制”到“协调合作”的转变,VISA国际对于“美国银行卡系统”的重构等。本次获奖企业中也不乏这样的例子,如九恒星从资金管理软件提供商升级成为综合服务商。

  本次评选中获得“最佳商业模式重构能力奖”的苏宁电器也是商业模式重构的典型代表。苏宁电器通过门店的连锁经营、产品结构优化和“类金融”的商业模式实现了快速扩张,但近年来受压宏观经济不景气及电商新业态的冲击,苏宁正进行自身的再造和重塑:在线下渠道及供应链的支持下全力打造全品类网购平台苏宁易购,探索虚实互动的“沃尔玛+亚马逊”新模式。■

  融资情况: IPO(2004年)和配股(2006年、2008年、2009年、2012年)合计融资117.93亿元;公司债(2012年)融资45亿元

  作为国内零售企业的标杆,苏宁电器通过门店的连锁经营、产品结构优化和类金融的商业模式实现了快速扩张,超越昔日龙头国美电器摘得桂冠。但近年来受压宏观经济不景气及电商新业态的冲击,苏宁正进行自身的再造和重塑:一方面梳理线下门店布局,一二线城市“关小开大”,三四线城市加力渠道下沉并拓展海外市场;另一方面适应电商趋势,推动零售业务向线上迁移,通过丰富品类和提升物流配送效率,全力打造全品类网购平台苏宁易购。目前,苏宁的再造目标是线下线上业务协同发展,打造虚实互动的“沃尔玛+亚马逊”模式。

  苏宁电器创立于江苏南京,是中国家电连锁零售企业的先跑者。在渠道为王的时代,苏宁通过门店数量的扩张以及“类金融”式财务支持实现了快速扩张(图1)。数据显示,2001-2011年,苏宁电器门店数由25家猛增至1724家,营业总收入由16.64亿元增长至938.89亿元,净利润由0.26亿元增长至48.86亿元,年均复合增速分别达52.71%、49.68%和68.81%。多年的高速增长,奠定了苏宁在资本市场的高增长形象,在给予投资者高额回报的同时,也从资本市场获得了巨额的资金支持(图2)。

  要谈苏宁不得不提国美。1987年由黄光裕创立的国美电器,可谓家电连锁业的鼻祖,也借由“渠道+类金融”从一个区域性企业发展成为全国最大的家电零售巨头。抛开基本的商业模式,二者的扩张路径差异显著。从1987年在北京的第一家门店开始,到2004年赴港上市,再到2007年全国零售百强第一名,国美的规模扩张背后是资本市场的风起云涌。通过并购哈尔滨黑天鹅、江苏金太阳、永乐电器、大众电器、三联商社等,国美消除了部分竞争对手,以快速增加的门店数量抢占渠道资源,并一定程度上遏制了苏宁的扩张。

  与国美外延式发展道路不同,苏宁更专注于门店的稳健经营和内涵式发展,与上游家电生产商的关系也更为顺畅。苏宁从2002年建立“全国-区域-城市”模式下的配送中心体系并建立客户管理系统。不同于国美收购、整合的模式,苏宁采取“精选区位+复制已开门店经营”的方式开新店。尽管在门店数量上逊于国美,但在渠道控制力和经济效益上都显著强于国美(图3、图4、表1)。另外,苏宁不断优化产品结构,提升高毛利产品的比重。因此,精耕细作的苏宁,分别于2007年和2008年在净利润和销售收入两个指标上超越国美,登上行业第一的宝座。

  近年来受宏观经济不景气以及电商新业态的冲击,苏宁电器原有的商业模式面临重大挑战。一方面,租金及人工成本大幅上升,新开门店并不能带来以往的收入及盈利增长。数据显示,2004年以来,其单店销售额呈逐年下降态势,当然,这与门店渠道下沉有重要关联,但单店净利润在2009年达到峰值后开始下降。这表明,单纯依赖门店增长带来的资本回报是下滑的。另一方面,随着互联网的普及,网购日渐成熟,在便捷物流、价格优势、品类多样等作用下,包括京东商城在内的电商对传统的家电连锁业形成重大冲击,业务分流态势日渐清晰。在上述两因素共振下,2012年,苏宁电器净利润大幅下滑。

  面对困境,苏宁主动进行再造。2009年,苏宁提出了“营销变革”,并率先尝试实体店与互联网业务并举的战略,基本方向是调整零售门店布局、打造网购平台,力争实现线下与线上转型及互动。

  线下方面,随着电子商务渠道的快速崛起,一、二线城市家电零售市场受到分流明显,低效社区店增多,同时二、三线高成长,但公司门店布局相对较少。因此,线下再造主要内容包括梳理线下门店布局:一线及发达二线城市“关小开大”,大力推进旗舰店,完善店面标准、丰富产品品类、提升店面环境、加强服务体验;二、三线及部分四线城市加力渠道下沉,相对较低的市场成本下加快网络布局;积极开拓海外市场。

  线上方面,适应电商大潮,推出网购平台苏宁易购。随着互联网覆盖率和网购渗透率提高,真正的大众需求将会展现出来,能否成功百货化、综合化,满足用户的一站式购物需求,将会奠定最终的王座,这是苏宁易购进行全品类扩张的原因。目前,苏宁通过与当当网、乐蜂网、凡客、酒仙网等结成战略合作关系以及并购红孩子等方式不断丰富产品品类,通过价格折让及物流效率提升用户体验度,有意将易购打造成网上全品类综合电商。易购先后上线了运动户外、汽车用品、母婴玩具、家居家纺、食品、保健、 酒水、电子图书、金融、旅行、彩票、团购等超过20多个非电器类品类,商品SKU(库存单位量)占比超过网站总数的80%以上。2012年底,苏宁产品品类拓展至约150万SKU(京东约430万、当当约190万)。2011年,苏宁易购实现销售收入59亿元(含税),2012年跃升至约183亿元(包括红孩子,含税)。

  为了应对渠道下沉及电商需求,物流配送体系成为苏宁商业模式重构的重要支撑。目前苏宁在全国共有93个二级仓库,并计划自建60个一级物流基地(已完成10余个,60个物流基地土地已全部完成购买),形成了一个辐射全国范围的网络(包括三、四线城市)。从各电商已投产及在建的仓储设施来看,苏宁在仓储面积及仓储自动化方面具有京东商城、当当等无法超越的优势(图5)。其超强的物流能力在未来几年内将会逐渐凸显,这也将成为苏宁渠道下沉及苏宁易购的核心竞争力。

  目前苏宁的线万、线万,实现“虚实互动”是苏宁的新命题。针对线上线下业务的特点,苏宁计划在新业务的体验和推广、交互式服务上发挥线下渠道不可比拟的优势,而在促销和客户消费能力的激发上释放线上渠道的潜能。更重要的是,苏宁寄期通过后台物流、供应链、人力资源、信息技术等资源的整合共享,全面打造虚实结合、线上线下协同发展的新模式,从而实现商业模式的升级和盈利模式的优化。

  近20年来,中国家用电器零售行业发展非常迅猛,以苏宁、国美为代表的专业家电零售商,通过连锁经营这一崭新的商业模式改变了中国家电零售市场的原有格局,并逐步形成寡头态势。目前,苏宁与国美基本占领了中国一、二线%份额,一、二线市场产业链整合基本完成。

  尽管如此,家电零售领域龙头的增长空间依然广阔,尤其是三、四线年,中国家电零售市场CR2约17%,而美日市场CR2>40%。据中信证券预测,2015年三、四线亿元。目前三、四线市场仍以传统分销模式为主,集中度低,商品价格高,苏宁、国美在一、二线市场的成功经验可以复制并具有优势。

  因此,苏宁根据外部环境变化提出的“沃尔玛+亚马逊”模式,可能带领苏宁实现二次腾飞。尤其是过往10多年中,张近东带领苏宁经历过三次成功转型。不过,原有商业模式越成功,再造和重塑的难度就越大,苏宁的重塑之路并不轻松。

  首先,易购成功转型全品类电商尚有待观察。对于易购来说,目前面临的最大问题在于非电器类的品类扩展。国内电商龙头当当、京东商城、亚马逊以及一些垂直类电商都染指百货,但是百货化进程顺利的电商少之又少。即便转型成功,电商领域尚有巨头阿里巴巴虎视眈眈。

  其次,易购能否大步快上、缩小与京东商城的差距。目前易购正通过“合纵连横”等多种方式快速拓展品类、重资打造物流配送体系提升用户体验等补足短板,再加上线下实体店的支撑,易购初步具备与京东商城抗衡的潜质。但整体来看,苏宁易购在商品品类、客户浏览时间、重复浏览率、物流效率等方面相比京东商城存在较大差距。2012年,京东含税销售额约600亿元,是苏宁易购的3倍。当然,电商整体处于烧钱阶段,苏宁具备线下造血功能及强大资本市场融资能力,这无疑增添了其“笑到最后”的筹码。

  如何实现线上线下协同、避免左右手互搏,这是苏宁面对的最大考验。在既定市场总体容量缓慢增长前提下,电商渠道的快速崛起势必对传统渠道产生分流,且利润空间受到挤压,使得实体店的价值下降。这一现象在一、二线城市已经出现,而未来随着物流网络的下沉,三、四线城市亦将如此。苏宁对此提出了不少对策,但协同发展模式仍有待市场检验。

  融资情况:2011年9月,定向增资2315万元;2012年6月,中小企业私募债1000万元

  九恒星抓住行业信息化大潮的机遇,以资金和资金流管理为切入点,发挥技术优势为集团企业提供资金管理软件产品,随着客户群的扩大以及行业数据的积累,公司逐步引入大数据分析等增值服务,商业模式升级成为资金管理信息化领域综合服务商。

  九恒星是一家资金管理解决方案提供商,主要为集团企业、金融企业、公共服务企业提供全方位的资金管理研究开发、技术支持及资金信息增值咨询服务。对于九恒星而言,依托技术优势形成相对完整的产品体系以及积累一定规模的下游客户,是其商业模式的两个关键节点。

  依托技术优势打造完整产品线是九恒星的行业敲门砖。经验表明,软件企业唯有自主研发,掌握核心发明专利才能最终建立公司的“专利池”。九恒星瞄准集团企业的需求,坚持技术领先战略,将IT技术与金融领域知识有机结合,逐步掌握了资金管理系统的核心技术。截至2012年3月,九恒星拥有57项软件著作权,2项发明专利。

  在技术支撑下,九恒星逐步形成了包括资金核心业务平台产品、资金客户服务平台产品、资金监控与决策平台产品、资金接口平台产品在内的资金管理软件产品体系。同时,依据不同类型企业的特点和需求提供具有针对性的资金管理方案,逐步形成了包括特大型、大型、中小型集团企业等囊括建筑、电力、能源、物流、服务、矿产、机械等行业在内的30余个细分行业的解决方案。另外,九恒星还推出面向小额贷款公司资金管理的小贷产品。

  积累和沉淀一定规模的客户群是九恒星实现商业价值的关键。据公司统计,在已实施专业资金管理信息系统的客户中,九恒星产品在该细分市场上的市场占有率已达到50%以上,建立了中国资金管理软件领先的市场地位和竞争优势。覆盖建筑、电力、矿产、机械、汽车、金融、钢铁、电信等领域,客户包括中粮、东风汽车、中电投集团、神华集团、五矿集团、鞍钢集团、中国建筑、三峡集团、武钢集团等。

  对于软件企业来说,客户规模的扩大会带来边际效益递增,但是随着潜在客户开发完毕,业务的进一步增长将更多得益于已有客户的价值深挖。近年来,众多软件开发企业或系统集成企业开始谋求价值链的深度挖掘。在此背景下,九恒星逐步在庞大客户群及业务数据积累的基础上,引入大数据分析、智能决策支持、云服务等增值服务,实现商业模式由单纯的软件开发商向信息化综合服务商转型(图1、图2)。

  借此,九恒星进一步增强了客户黏性,拓宽了营收渠道和盈利空间。数据显示,2008-2012年,公司营业总收入由2136万元增长至13390万元,净利润由259万元增长至3056万元,年均复合增速分别为84.39%和127.66%。

  根据赛迪顾问报告,过去5年,中国资金管理软件市场以76.5%的年均复合增长率快速膨胀,2012年将达到 24.81亿元。目前用友、软通动力、浪潮、九恒星、拜特科技等为主要竞争厂商。不过,随着信息化大潮的初步完结,未来资金管理软件服务领域增幅回落为大概率事件。

  在行业信息化领域,客户黏性是一大普遍特征。“保护已有投资,不断优化信息资源”被普遍作为信息化决策中的战略性原则之一,一般情况下,不会轻易更换合作伙伴。对于产品过硬、服务诚信的软件企业而言,客户忠诚度是重要的先发优势。目前,资金管理信息化领域的格局基本确定,变更应用软件系统的可能性不大,留给新进入者的市场空间很小。九恒星最大的优势,就是经过多年经营积累了庞大的客户群,因此公司经营风险较小,商业模式具备稳定性。不过,公司所处领域整体增速放缓,行业横向拓展也存在一定壁垒。

  融资情况:2010年,中国平安以8000万元的价格买下一号店80%股权,2011年5月中国平安将20%股权作价6500万美元出售给沃尔玛,2012年2月沃尔玛增加对1号店的投资,控股比例占51%

  在“投靠”全球最大的连锁零售商沃尔玛后,1号店进一步重资打造供应链管理系统、自建配送为主的高效物流体系,完善客户体验,力图以最低成本实现全品类商品的网络渠道销售。同时,1号店也运用智能手机平台构建虚拟超市,拓展二维码等移动购物新模式。

  据创始人于刚介绍,1号店的投资中,30%-40%用于仓储配送,超过30%用于IT建设,广告营销占比不足10%,远低于行业平均水平。这几个数字足以证明1号店对供应链的重视程度。

  事实上,对电商而言,最重要的功夫就在于供应链管理。正因为如此,1号店从一开始就集中精力打造供应链。在北京、上海、广州、武汉、成都等人口密集型城市租用仓库,使其配送半径可以覆盖仓库周边250公里。

  在库存管理上,1号店将重点放在开发软件系统上,包括会员管理、仓库管理、配送管理、库存管理等十几个模块。在自动化库存管理系统的支持下,1号店才能对约30万种产品品类进行库存、商品摆放、拣货等流程的高效管理。这套管理系统还能进行智能分析、提供预警和预测,比如给仓储管理系统增加一个“录入商品体积”新功能后,系统便会自动算出哪种规格的包装箱更合适,更能节约包装成本。

  1号店的用户群体主要是年龄段在19-40岁的白领阶层,这类客户的特点是有一定经济基础、对日常商品的需求量大,但工作繁忙,很难有时间去逛超市。因此,1号店将自身所销商品定位为快消品,虽然价格低,但消费者购买频率高,客户黏性大。

  1号店认为,服务细节往往会决定顾客体验进而影响是否再次消费。为了更好地服务消费者,1号店推出了“定时达”、一日三送等个性化配送,并将顾客体验的指标与员工岗位薪酬、奖金挂钩。以配送人员为例,配送的及时率、成功率、顾客满意度等都是考核的指标。与此同时,1号店还聘用第三方公司调查公司产品及服务的顾客满意度,根据结果不断完善考核体系。在有效的顾客体验体系下,1号店的顾客体验指标在2012年达到90%。

  此外,1号店还构建了SBY(service by yihaodian)平台,深度分析和挖掘用户交易数据。当发现用户订货的一些习惯、周期性之后,可以为用户构建一个购买行为模型,利用模型预测用户的需求,提供个性化服务。

  目前,1号店在全国34个大中城市设立了138个自配送站点,并通过自主开发的商业软件TMS系统,将全国划分为200万个区域,比邮政编码划分得还要细。在此支持下,1号店可根据产品销量动态,在多个仓库内智能分配库存和订单。同时,TMS系统也实现了物流配送环节可视化,可以让相关人员了解每一件商品在某一时点到达的地点 ,便于处理订单和货品。

  1号店70%的订单由自建系统配送,在北上广深等一线城市,有“半日达”、由消费者决定收货时间的“定时达”和“一日三送”等模式,在京津唐、长三角、珠三角等地大部分城市可以达到次日到货。而对一些自身配送体系覆盖不到的地方,1号店则采取外包方式。从及时配送率、配送成功率,或是顾客满意度、破损、溢漏、少货率等来看,其自建配送的指标优于第三方配送公司。

  1号店创新了移动电子商务平台虚拟超市,是一种基于虚拟技术的超市购物体验。消费者通过智能手机扫描二维码,就可获取产品的相关信息,并在手机上直接订购。目前,虚拟超市“无限1号店”项目已在北京近500个公交站台和上海70多个地铁站点推出了带有二维码的产品广告。

  作为网上超市,1号店目前经营的产品品类已超30万种,随着销量和商品品种的提升,库存管理和配送对其供应链管理系统的要求会越来越苛刻。如何解决好系统平台、采购、仓储、配送和客户关系管理这几个问题,是1号店能否在电子商务时代继续快跑的关键。

  五谷磨房通过自建原料基地或与供应商、农户联营确保原料供应,以商超联营专柜直销的方式与品牌渠道商建立战略合作关系,采用ERP等信息化系统整合与管理基地原料管理、运输、加工及仓储一系列流程,打造了一条集研发、生产及销售于一体的垂直化产业链。

  五谷磨房利用自主研发的研磨机器将五谷杂粮研磨成粉状,在商超现磨现卖,并提供科学配方或按照客户需求进行灵活搭配,满足现代消费者对健康便捷食品的需求。自2006年成立,五谷磨房在全国200多个重点城市大型超市中拥有1400多个联营专柜,创业前四年营业额年复合增长率达500%,2012年营业额超过5亿元,并搭建了从原料生产供应到制成品销售的完整产业链。

  确保食品安全是每家食品企业必须面对的问题,而原料供应是源头,直接影响产品的质量与安全。五谷磨房通过自建原料基地,或与供应商、农户联营基地的方式控制上游。其中自建生产基地占总采购量的70%,其余30%来自联营基地。

  五谷磨坊将原料进行初步加工后,再分配给各个销售点,部分剩余原料会销售给外部。农副产品通常一年收一季,价格波动幅度大,传统的产品供应链是赊销,五谷磨房在控制上游上会采取跟经销商合作的方式,给经销商提供充足的资金来保证库存。

  采用商超联营的模式,五谷磨房与沃尔玛(包括山姆会员店)、大润发、家乐福等零售业巨头建立战略合作关系,开设品牌专柜,按照销售额给予超市分成,分成比例按照地区不同在10%-20%之间。

  这种商超联营模式的好处,一是将大型超市的品牌效应延伸至五谷磨坊的产品,消费者会把对超市的信任转嫁到产品上;第二,大型连锁超市通常位于城市的中心地段或人流密集地段,在选址时已经对周边消费群体能力及人流量进行考察分析,对产品销售量会有一定的保障;另外,超市专柜的租金成本远远低于独立的商铺。

  商超联营模式的一系列品牌及连锁效应,推动五谷磨房迅速扩张。五谷磨房采用开放式专柜进行销售,现磨现卖的增值服务拉近了与消费者的距离,还会根据不同消费者的需求来制定科学的原料配置,消费者可以看到所有的原材料及完整的加工过程,大大提升了他们对产品的信任度。

  与此同时,五谷磨坊运用ERP、CRM、HER等信息化管理系统对产业链的各个环节进行管理,实现以销定产,提升库存周转和销售量,确保运营效率,搭建自生产、加工、运输、仓储、销售的良性循环。

  食品行业的特点是门槛低,复制性极强。五谷磨房从上游的基地建设到下游的商超联营模式都很容易被竞争对手复制,虽然目前由于先发优势占据了市场,但也面临众多的挑战。五谷磨房的核心竞争力在于保障产品质量及品牌效应,以优质的产品作为前提,进行品牌及市场推广。

  行业地位:拥有国内领先的中文语音识别技术,中国车载信息服务市场上首家融合自动语音识别和跨网通信技术开展TSP增值业务的高科技先锋企业

  管理团队:创始人及董事长沈康麟(1999年投身语音识别产业,具有丰富的行业经验)

  融资情况:2011年6月,获得江苏高科和美国所罗门投资公司 1亿元的第二轮融资。总融资额接近3亿元

  拥有领先语音识别技术的车音网推出的智能语音车载系统“语驾”,通过与智能终端的配合可实现语控通讯、语控导航等多种功能。车音网瞄准“通讯”这一刚性需求,选择了其他服务免费、语控通讯这一核心服务收费的模式。除收取服务费外,还构建了将通讯费打包到服务费、与运营商进行通讯费分成的新模式。

  中国幅员辽阔,十里不同音,中文语音识别技术需要解决口音问题。车音网董事长沈康麟曾带领数据团队在全国各地收集采录不同口音、不同年龄年龄、不同性别在不同环境下的真实语料,通过提炼、分析,形成了世界上独一无二的广谱中文语音特征数据库资源,最终打造出国内领先的中文语音识别技术,识别率达到90%以上。

  在探索过程中,车音网逐渐意识到,中文语音识别技术最大的舞台在汽车里。近五年来,汽车领域超过90%的创新都与智能化相关,汽车智能化需要人车交互,但必须在不影响驾驶者注意力和视线的前提下进行,因此,语音成为人车交互的不二选择。2008年,车音网开始将语音识别技术应用于车载信息服务领域(Telematics),推出了智能语音车载系统“语驾”,驾驶者可以“动口不动手”,享受语控通讯、导航、资讯娱乐、车务管理等智能辅助驾驶服务。

  除语音控制外,“语驾”还应用了无需转移用户视线的车载人机交互界面,即无盲点触控界面,用户在屏幕任意位置以不同的手势就能完成各种不同的控制功能,例如长按屏幕界面任意位置可拨通语驾接入专线等。车音网还推出了专为“语驾”定制的智能语音车载支架—语驾伴侣,利用语驾伴侣的FM调频、蓝牙无线实现智能手机或平板电脑与汽车音响系统的互联。

  作为第三方软件平台,车音网的语音识别技术平台可与多种终端对接,例如专业的车载终端、智能手机、平板电脑等,整车厂商、车载信息服务商等都可以成为车音网的客户。车音网目前每天为15万车主处理约35万次的语音数据交互请求,积累了大量的行业数据,再加上其自主研发的基于自然语言技术的智能语音识别引擎AIVO,该系统呼叫的自动化程度达到95%-96%,大幅度减少了人工坐席的数量,降低了成本。

  车联网在中国的发展“雷声大、雨点小”,盈利形势并不乐观。导航服务是基本需求之一,但导航仪便可满足用户该需求,可挖掘的盈利空间很小。On-Star等专业的车载终端主打安全牌,例如提供自动碰撞求助系统、紧急救援系统等服务,但因该系统可发挥作用的机会非常少,因此用户的付费意愿并不高。而电子商务、商户查询预订等增值服务,在3G网络普及度不高、用户基数不够大的情况下,盈利还只是一种想象。

  究其根本,以往的车联网服务可以说只是可有可无的“锦上添花”,用户的需求并不是刚性的。车音网的成功之处在于深入挖掘到了驾驶者的刚性需求—通讯。研究显示,驾驶者视线离开汽车前方三秒,发生车祸的概率会超过78%,但用户又有开车时接打电线日开始实施的新交规规定,“驾驶机动车有拨打、接听手持电话等妨碍安全驾驶的行为一次记2分”。在新交规颁布后的两天,车音网车载语音拨号系统就卖出了5000套。

  车音网提供的服务包括通讯、导航、紧急救援等,其中语音拨号的服务量占到总量的90%,导航占到8%-9%。车音网选择了其他服务免费、语控通讯这一核心服务收费的模式。语控通讯服务收入又可以分为两部分,其一,单纯的语音拨号服务,一年的服务费为200元,主要是保险公司为降低车祸风险而赠送给购买车险的用户,或是车厂为增强与用户之间的联系而购买两年服务送给客户,两年后再由用户进行续费,车厂希望借此增强用户黏性,以便开展更多的后续增值服务。

  第二部分收入来自于将通讯费打包到服务费当中的新模式。车音网创新性地提出了与电信运营商的通讯资费套餐捆绑销售并运营的方式,将通讯费以低于市价的价格打包到服务费当中,其后再与运营商进行通讯费的分成。据沈康麟介绍,目前这两种方式在公司总收入中比例相当。2012年,公司基本实现收支平衡。

  通讯属于刚性需求,再加上话费与服务费绑定的模式,车音网的用户黏性较高,续费率达到60%。而未来,随着用户数量的增多,车音网可以在其平台上开发更多的附加服务,例如,依托用户数据挖掘,提供精准广告推送,根据车主群体的消费特点,构建垂直领域的O2O电商平台,关联车辆周边服务的需求,建立保险、代驾等一站式服务体系等。

  车音网面临的挑战在于,包括微信在内的各种新兴在线通讯工具都在挤占运营商的空间,通过运营商网络通话已经不是用户唯一的选择。另外,对手机的语音控制也已经在技术上得到实现,如果用户能够实现通过语音控制来使用在线通讯工具,那么,车音网的收入模式将受到挑战。而车音网的出路或许在于,在那一天到来之前,建立庞大的具有高黏性的用户群体,并在此基础上提供增值服务,搭建起一站式服务体系,减少对于通讯服务收入的依赖。

  行业地位:细分行业具有领先地位。2012年主营业务收入2亿元,净利润1548万元

  融资情况:2012年3月首轮融资,投资方包括中科招商、同创伟业,融资额4000万元

  鼎芯在IC芯片分销的基础上,附加从设计、软件到生产的增值服务,为客户提供“产品分销+应用方案”的综合解决方案,成为连接产业链上下游的纽带,实现IC原厂、鼎芯、下游客户三赢的局面。

  作为物联网射频综合解决方案提供商,鼎芯从全球顶级IC供应商处采购产品,拥有稳定的上游供应网络,与多家供应商签署代理及合作协议,IC原厂在信息、技术、供货方面对鼎芯直接支持,部分供应商为鼎芯设有专门的缓冲仓库,可按鼎芯需求及时备货。另一方面,鼎芯对市场需求、价格走势的理解超过IC原厂,可帮助其节约推广产品的时间和成本,鼎芯也因此获得较强的议价能力。

  鼎芯的优势在于与上游IC原厂紧密的合作关系,对下游需求能够精准把握,并对分销渠道有力把控,在分销的基础上,为下游客户提供IC芯片“产品分销+应用方案”的综合解决方案,降低客户的研发风险和成本,缩短研发周期并协助其快速进入市场。而其自身也在这一过程中成为连接产业链上下游的纽带,实现IC原厂、鼎芯、下游客户三赢的局面(图1)。

  目前,鼎芯的客户群体覆盖了无线通信及物联网行业内的安防监控、智能电网、 M2M无线通信模块、RFID等领域的企业,同时也在向车联网、LED新能源等领域拓展。截至2012年12月底,客户数量超过1000家。

  鼎芯的盈利主要来源于两部分,第一,将产品扩展为“产品+方案”综合解决方案的技术服务增值;第二,IC原厂的返点。2012年鼎芯的主营业务收入达2亿元,净利润1548万元。

  鼎芯连接IC芯片产业链的上下游,其商业模式具有显著的增值价值,在细分行业获得了一定的领先优势,但天花板较明显,需不断开拓新的应用领域。规模扩大后如何持续提高效率,对鼎芯而言也是极大的挑战。并且,行业壁垒并不高,未来可能会不断涌现市场的争夺者。

  管理团队:董事总经理范侃(8年营销行业经验,10年男士护肤品行业经验。曾服务于雅芳、欧莱雅和玉兰油,2001年进入男士护肤市场)

  麦斯朗程专注于男性护理细分市场,旗下拥有男性护理品牌“男性主义Menplus”和“无非Unilife”。其采取连锁商超、化妆品专营店、电子商务全覆盖的策略,全面占领零售终端,树立专业化品牌形象。

  2002年,麦斯朗程推出男士化妆品品牌“男性主义Menplus”,主要针对23-28岁的男性群体,彼时,男性护肤的意识尚未养成,中国的男性护肤甚至还不能称其为“市场”。直到2007年,欧莱雅在中国市场相继推出欧莱雅男士、薇姿男士、卡尼尔男士系列,随着其大规模的营销,完成了对男性护肤品的扫盲教育,随后,宝洁、屈臣氏、联合利华等大品牌相继加入,男性护理市场进入飞速发展阶段(附表)。

  与其他国际大品牌相比,麦斯朗程进入市场较早,且更专注于研究亚洲男性肌肤。很多品牌的男性护理产品从女性护理产品调整而来,以女性护理产品配方为基础,再调出适合男性的产品,而麦斯朗程的产品直接从男性特点出发。例如,男性皮肤的角质层比较厚,麦斯朗程专门针对其研发了透皮剂,帮助有效成分穿过角质层发挥作用。

  2011年4月,麦斯朗程对男性护理产品进行进一步的细分,推出适合18-23岁男性使用的全新品牌“无非Unilife”,主要在屈臣氏进行销售,零售价在39-120元之间,低于“男性主义”品牌。迄今麦斯朗程产品的使用者超过500万,近三年的销售额增长率达到50%,2012年销售额达到1.8亿元。

  在消费品市场,占领零售终端意义非凡。因此,麦斯朗程的发展历程也是一场占领零售终端的运动,其采取了连锁商超、化妆品专营店、电子商务全覆盖的策略。2012年,麦斯朗程零售收入渠道占比中,连锁商超占60%,专营店占35%,电子商务占5%。

  与占据了市场份额25%的行业龙头欧莱雅相比,麦斯朗程未把太多的资源可以放在品牌和广告上,因此其选择了分享欧莱雅依靠投放广告而带来的整体市场提升成果,继而在零售终端依靠美容顾问截留客户的策略。在沃尔玛、华润万家等连锁商超里,麦斯朗程安排美容顾问进驻优秀门店,进行男士护理市场教育的同时争夺市场份额,提高单店产值。2012年,其美容顾问数量已达到850人。

  在化妆品专营店方面,麦斯朗程已经改造了1903个专营店的男性主义护理中心,以保证其产品获得较佳的陈列和促销位置,形成竞争对手的渠道进入壁垒。目前,其产品已进入的化妆品专营店总份额仅次于欧莱雅男士。此外,麦斯朗程还开发出拥有全部外观使用专利的陈列道具,方便其产品获得充分展示。在电子商务领域,麦斯朗程计划推出专供电商销售的全新品牌。

  麦斯朗程所从事的男性护理行业市场空间大、前景好。但其商业模式较为传统,产品壁垒较低,排他性不强。短期来看,其占领终端拦截客户的方法能带来不错的成效,但长期来讲,仍要加强品牌运作力度。

  公司名称:网营赛五洲(由深圳赛五洲电子商务有限公司和杭州网营科技有限公司组成战略联盟而形成的联合品牌)

  主营业务:提供从前端调研、营销、运营,到后端供应链的一站式电子商务解决方案

  管理团队:袁震星(网营总经理,澳洲国立大学MBA,曾任职新加坡宏基电脑客户中心,淘宝网客服总监/运营总监),汪雄海(网营赛五洲总经理 、执行董事,中南财经政法大学MBA,华强集团华强电子网创始人之一,赛五洲创始人)

  网营赛五洲通过为传统品牌企业提供“一站式电子商务外包服务”,获取服务费和销售佣金。目前服务品牌累计超过150个,年运营能力逾6亿元。

  电子商务金矿引得传统企业竞折腰,但传统企业不论是经营理念,还是人才资源,都无法与电子商务的要求相匹配,使其“触网”之路异常艰难。电子商务外包是一个“因需而生”的行业,尤其是美邦服饰、报喜鸟等知名传统企业在电子商务领域铩羽而归,为电子商务外包行业的快速发展提供了契机。易观国际预计,2012年中国电子商务代运营市场规模将达到640亿元,2015年将快速增长至3400亿元。

  网营赛五洲是第一批进入该行业的企业,为客户提供从前端调研、营销、运营,到后端供应链的一站式电子商务解决方案。其客户主要集中在母婴、化妆品、食品领域,包括香港莎莎化妆品、森马服饰、苏泊尔电器等。2012年,其帮客户实现的销售额达6亿元。网营赛五洲的收入包括服务费和销售佣金两部分,服务费用占总收入的30%,客户每半年支付一次;销售佣金占70%,按月或者季度结算。

  但与所有并不买断货物、只是做销售的电子商务外包公司一样,网营赛五洲面临着现金回收较慢,以及在品牌商自己的团队成熟后容易被“甩掉”的风险。对于一线品牌,网营赛五洲希望通过与其合作,利用大品牌的影响力迅速提升销量,获得收入。而对于二、三线品牌,网营赛五洲尝试通过免除服务费的方式进行股权方面的深度合作,一来获得部分现金流,二来避免被“甩掉”。

  网营赛五洲一方面尽量延长与客户签订的合作时间,同时建立自己的分销体系,即成为客户的分销商,即使外包合作结束仍可与客户进行其他合作。在与部分客户的合作上,网营赛五洲采取支付一部分保证金给商家的形式,但是类似于买断货品的销售方式,更考验其判断力。另外,网营赛五洲也在尝试推出自主品牌。尽管网营赛五洲做了诸多的尝试,但作为一家以电子商务外包为核心业务的公司,提供性价比更高的服务才是持续发展的根本。

  由于高度依赖员工的专业服务经验和平台资源而获得收入,网营赛五洲工资支出占到总成本的70%,是典型的轻资产模式。这也意味着,该行业的进入门槛并不高。随着涉足电子商务外包行业的公司数量激增,以及越来越多的企业加入,市场竞争不断加剧,网营赛五洲所面临的挑战也越来越大。

  尽管挑战仍多,但网营赛五洲作为电子商务领域里的一个“卖水者”,无论单个淘金者是否成功,它总是能够从大量淘金者身上获得收入。并且,在相当长的一段时间内,传统企业“触网”仍将是大势所趋,电子商务外包行业的市场空间仍然巨大,网营赛五洲凭借多年积累可分享行业的成长。

  网营赛五洲为传统企业提供从前端到后端的一站式电子商务解决方案,获取服务费和销售佣金。其充当了电子商务“卖水者”的角色,能够分享传统企业纷纷“触网”所带来的行业机会。但是,它也面临现金回收慢、在品牌商自己的团队成熟后容易被“甩掉”的风险,并且,该行业进入门槛较低,竞争激烈。

  融资情况:2012年5月,哎呀呀获达晨创投1亿元投资,是迄今为止中国饰品业的最大一笔融资

  哎呀呀采用“快时尚+平价连锁”的模式,只做饰品品牌营销、渠道建设和产品研发,不做生产。通过买手制在全球采购、掌握时尚资讯,推动公司进行产品研发,再以OEM代加工快速生产、第三方物流快速配送直达终端。在终端建设上,以加盟店为主,辅以直营形象店。目前,一直采用“渠道为王”经营战略的哎呀呀,开始由渠道商向品牌商转型,致力于从渠道商转型为品牌商再进一步升级为平台商,最终成为中国年轻女性的增值服务商。

  在竞争白热化的传统零售行业中,哎呀呀通过快速推出新产品来保持核心竞争力,每周100款新品上架,每月有400款产品上市,比竞争者更快地满足消费者。

  哎呀呀的主要消费人群为14-26岁、月收入3000元以下的女性,这类群体追求时尚、紧跟国际流行潮流,但是消费能力有限,不会投入过多资金去购买饰品。哎呀呀准确找到自身产品定位,迎合80、90及00后新生代消费需求,将全球化时尚趋势与中国本土化特色相结合,走出一条平价、时尚、更新快的“快时尚”大众化路线。

  哎呀呀并不进行产品生产,而是采用OEM代加工的方式,一方面避免因为产业链过长而引发不必要的资源消耗,降低了公司的生产成本和管理成本,同时,代加工企业也会为哎呀呀提供一定的产品订单及产品设计。在产品研发上,除了自己的设计团队,哎呀呀还实行买手制,由买手团队穿梭于世界时尚都市搜集前沿流行款式,为产品的创新研发注入新鲜血液。

  哎呀呀今天的成绩得益于“渠道为王”的战略,7年时间,已在全国各地拥有数千家连锁店,其中加盟店占95%,自营店为5%,以最低成本迅速建立巨大的销售网络。目前,除了零售终端销售收入外,哎呀呀还通过收取品牌加盟费、管理费及品牌入驻费获取收入。同时,哎呀呀通过为加盟商提供全方位的培训,再辅以低加盟费策略,推动其终端的铺设同时变成创业者良好的创业平台,加固自身的渠道体系。

  在促进加盟渠道快速发展的同时,哎呀呀引入ERP系统,实现精细化管理,通过对店铺销售及库存的统计分析,掌握最真实的消费者偏好,使得公司在产品创新上更具有针对性。同时零售终端还可通过ERP系统进行订货、下单和结算,使得其整个营销体系内商品调配及时、资金周转率加快,进而有效提高公司的利润率。

  目前,哎呀呀打算从渠道商向品牌商转型,从以加盟商为中心向以消费者为中心的运营模式转变。在线下,哎呀呀的品牌推广主要依靠占据城市黄金地段设立商铺、明星代言、加盟赞助等一系列手段,希望通过品牌协同效应来进行品牌传播。在线上,哎呀呀利用新媒体平台进行营销,采用O2O模式,加大在微博、社区及官网建设上的投入,利用庞大的线下渠道资源开拓线上市场,寄望在线上展示产品,线下体验、消费,进一步提高线下客户的满意度,并力图开始从渠道商变身品牌商,进而升级为平台商,最终成为中国年轻女性的增值服务商。

  饰品行业进入门槛低、复制性强、淘汰率快,不能构建核心竞争力就会被对手轻易超越。哎呀呀轻生产重渠道,以往将重心放在线下服务上。但实体店渠道模式中的租金及人工支出是刚性成本,在电商的冲击下,渠道的销售功能会有所弱化。哎呀呀应向产品增值服务过渡,完善线上市场,搭建互联网销售平台,加强客户黏性。

  行业地位:拥有骨传导耳机领先的技术,并申请了专利。在专业骨传导耳机ODM领域占据全球市场份额的5%-7%,是国内最大的专业骨传导耳机ODM工厂。从2009年开始进入民用骨传导耳机市场,推出自主品牌Aftershokz,占据北美线%

  管理团队:董事长陈迁(哥伦比亚大学工学博士,曾服务于InnoCap投资银行等);总经理陈(毕业于西安交通大学);技术总监齐心(毕业于西安交通大学);北美公司CEO布鲁斯(Bruce,美国消费电子协会CEA前配件部主席)

  无论是技术研发还是市场拓展,韶音科技都选择了“高地”策略,希望借此快速树立品牌,扩展市场。其骨传导耳机所拥有的技术专利打造了企业“护城河”;选择了电子产品市场更为成熟的欧美作为市场切入点,设立北美公司Voxlinc来打造自主品牌,并借助美国本土专业人士的资源铺设渠道。

  韶音科技专注于骨传导耳机领域。与传统耳机通过振膜产生声波的方式不同,骨传导耳机将声音转化为不同频率的机械振动,然后经过人们的颅骨、骨迷路、内耳淋巴液传递、螺旋器、听神经、听觉中枢的方式传递声音。骨传导耳机具有“开放双耳”的特性,用户只需将骨传导耳机的两个耳塞架在颧骨上,佩戴舒适,不损伤听力,不妨碍用户听到外部的其他声音,不会因为声波外传影响周围的人,并能提高聋哑人群和弱听人群的听力水平。

  以前,骨传导耳机主要用于专业领域。韶音科技主要为国内和欧美等国家军队、警察等和部分商业机构生产专业骨传导耳机,占据全球市场份额的5%-7%,是国内最大的专业骨传导耳机ODM工厂。由于单专业领域的市场空间有限,且单纯做代工的利润较低,2009年开始,韶音科技从专业市场向民用市场转向,并在2011年推出自主品牌Aftershokz。

  专业骨传导耳机频宽低,音质要求低,技术壁垒不高,但民用骨传导耳机频宽大,技术壁垒较高。可以说,技术是骨传导耳机领域的竞争核心,韶音科技也选择了从技术上进行突破。经过多年研发,韶音科技骨传导耳机音质虽不能比拟顶级音乐耳机,但已可满足消费者日常欣赏音乐的需求,较之前的其他骨传导耳机产品有了提升。

  转型之初,韶音科技曾推出与电脑相连的耳机,但销量并不理想。通过市场调研,公司意识到骨传导耳机的最大价值体现在运动人群身上,他们可以一边听音乐一边注意周边情况,于是,韶音科技及时调整,转向运动耳机,目前已推出第二代,并实现批量生产。

  除了运动耳机,蓝牙耳机是民用骨传导耳机的另外一个主要产品类别。骨传导耳机的结构比普通耳机复杂,并且需要电池支撑,运动型耳机可将电池内置于胸前控制盒内,而蓝牙耳机需要将电池放置于耳机内,因此韶音科技推出的第一代蓝牙耳机重量略重,并未推向市场。通过不断改进,其第二代产品的重量和体积都减少40%以上,并也将于2013年1月末开始批量生产。

  即使拥有了技术“护城河”,从军用到民用、从代工到品牌的转变过程中,韶音科技的主要客户从机构变成了需求特性完全不同的个人消费者,其所面临的问题,绝不是单纯的技术问题。转型需要投入大量的研发成本,这对韶音科技的财力提出了挑战。不仅如此,如何铺设渠道、树立品牌,是对韶音科技更大的考验。

  韶音科技选择电子产品市场更为成熟的欧美作为开拓的切入点,设立北美公司Voxlinc来打造自主品牌。在铺设渠道方面,韶音科技借力而行,其北美公司与美国前CEA(美国消费电子协会)配件部主席布鲁斯(Bruce)合作,并由具有30年北美市场经验的丹尼斯(Dennis)负责销售,利用二者的北美资源降低公司的渠道开拓风险和成本。此外,其产品进驻亚马逊,覆盖线上渠道的同时,可直接获取终端收益,降低销售成本。目前,韶音科技的产品覆盖北美线%的渠道。

  韶音科技所面临的挑战仍然巨大。民用骨传导耳机并不是新事物,早在2007年,日本就已经推出了骨传导耳机产品,并不断对其产品进行技术升级。而且,越来越多的国际知名公司开始进入该领域,摩托罗拉推出了骨传导蓝牙耳机,谷歌也在其谷歌眼镜中使用了骨传导技术,发出只有使用者自己听到的声音。在2013年的美国消费电子展上,松下公司的骨传导耳机亮相,获得了大量的关注,尽管这款耳机要在今年的秋天才能真正推出。

  不论韶音科技的技术与这些公司相比到底孰优孰劣,确定的一点是,并不是所有普通消费者都具有甄别产品品质的能力,面对普通消费者,知名公司在品牌、渠道上的优势是韶音科技无法比拟的。并且,韶音科技目前的主要市场在欧美,其未来如果想要拓展国内市场,将不可避免地面对大品牌的挑战和潜在山寨的威胁,韶音科技并不轻松。

  韶音科技在骨传导耳机领域拥有专利技术,但从军用到民用,从代工到品牌的转型过程中,韶音科技仍面临着巨大的挑战。随着越来越多国际知名公司开始进入这一领域,无论是渠道拓展还是树立品牌,韶音科技都还有很多功课要做。

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